教育培训机构真正的挑战是复课后的3个月，该如何应对？

2020年在整个市场大环境低迷的形势下，在江浙地区，已经有教育培训的同行，因为走轻资产模式，在疫情中安然脱险。那怎么样做到轻资产运营呢？下面和优加盟小编一起来看看。

“这次疫情基本对我没什么影响。”江苏东方武道的程校说到。成立于2017年的东方武道，在江苏地区有30家连锁道馆，分布于无锡、常州、镇江、南京等地区。2019年11月，开始转型做教育综合体，成立东方文体培训中心品牌。

“我是小机构，和很多教育培训同行有差异。不过商业的底层逻辑都是相通的，我的模式很愿意分享给校长们。”程校如是说。2017年正式创业，选址上最先定位是苏南地区的乡镇市场。不同于市区的市场环境，乡镇在房租、人力的成本上很低。500平的场地，一年的房租只有6万多。用很短的时间，只花了3万做了简单装修，就开启校区运营了。用程校的话说，他所在的小镇，骑着摩托车10分钟就能转一圈。但就是这样一个“弹丸之地”，家长的消费能力不容小觑。

常州是一个工业小镇，周围一圈都是工厂，当地也是出了名的重视教育，光培训机构就有20多家，密集度一点儿都不比市区小。也有些做文化课的机构，每年利润能达到200万左右。据说当地有些家长甚至愿意掏三、四万给孩子报1对1的课程。

10万多人口的乡镇，就几所学校，流动性很差，可以想像成为一个私域流量池。而东方武道的选址也设立在学校门口，生源上压根不用愁。“千万不要小瞧下沉市场，我们的收费和市区没有差太多。一开始就能做到小投入，大回报”。

“江苏人做生意喜欢闷头自己干，浙江人做生意喜欢大家一起分着干。”在金华读了四年大学的程校也深受浙江人这种商业思维的影响。创业一开始，便建立合伙人机制，共担风险，共享分红。

同时，不同于大多数培训机构重人力的特点，东方武道以轻组织方式，和另外一家做培训机构的校长建立长期合作关系。“我不用付老师的工资。所有的课程、老师由我的合伙人负责，包括薪酬框架设计、招聘、培训等。”

“培训机构，说白了最大的两块支出一个是房租、一个是老师工资。我们的分红就是去掉房租，去掉老师工资，净利润分成。”东方武道整体的运营成本本来就低，加上多位合作人分摊风险，又不用付老师工资，所以在疫情期间，对他的影响几乎不大。复课后，也一直处于持续盈利的状态。“做过调研，疫情期间能扛住风险的是做比较轻资产的这种企业。”一位服务过很多品牌的咨询老师说道。

疫情，再次让“轻资产”这个词，成为了低调的网红。而对于教育行业来说，本身就有重资产、重运营、重人力的特点。“新冠疫情”的突然到来，对于重资产的教育培训机构而言，更是难承其重。

“我一位南京的朋友，去年6月份刚开的校区，投了200万进去。买了很多设备，花重金做的装修。从疫情到现在，房租一分没少，老师工资社保照发，收入几乎没有。所以一直是亏本的状态。即使复课后，变现能力还是很弱。”上述程校分享到。

虽然一直以来，教育培训行业相对于其他行业而言是轻资产。但就教育培训本身来说，最重的两块资产无非是人力和场租。其中，人力成本占到整个培训机构的近25%-33%；场租等固定投入、日常损耗占总成本的18-22%。

在疫情掀起的这场巨浪冲击之下，很多培训机构开始探索新的运营模式：如何提高人效、坪效？如何把机构做轻、做久？如何提高运营效率？

“我认为，对于教育培训行业而言，最理想的商业模式就是不管是生产成本（课程研发、设计）也好、场地成本也好、人工成本也好，上课的时候发生，不上课的时候不发生。这种资本的配置是最轻的。”一位教育培训老兵说到。

在他看来，在已有的几种模式中，比较能代表这种“轻资产”模式的是“双师课堂。”通过代理头部机构的双师课程，开通线上教育类产品，不仅能有效节约房租成本，老师的人工成本也能极大节约。老师工资不再是按月份，而是按课时计算。有课时，有工资，没课时，不产生工资。让老师没有空置成本，提高人力资产利用率。

同时，利用头部机构的优质资源，核心教学环节由头部名师线上完成，线下则由助教监督，帮助学生完成“练测评”环节。通过线上资源和线下资源的整合，有助于产品质量的提升，增强机构交付能力。争取更大的利润空间。

且这种双师的模式，也能理解成重的地方由人来完成，运营服务上可以利用线上工具等去轻，结合以消费者为中心，衍生做轻运营。教育培训老兵补充道：“尽管在疫情期间，双师模式也未能幸免，受到了影响。但相对于其他机构而言，这种模式的总体成本比较低，至少不用花费老师的空置成本。”

“经过了这场疫情，我觉得把机构做精、做轻显得尤为重要。”来自江苏南京的吴校长这样感叹。疫情期间，为了缓解压力，吴校长果断做了组织架构的调整，以轻资产方式进行经营，稳步提升各项资产利用率。其中，对于团队更是做了大力的调整。“以合伙人制，留住了核心的老师。对其他老师也做了价值分析，对处于底层的人员进行逐步筛选。”

通过人效评估的方式，稳固核心人才，精简底层人手。一方面有利于相对减少了人工的成本，同时以合伙人制提高了核心老师的积极性。

相比之前，组织机制调整后，单个老师能cover住更多的学生，人效上去了。同时，随着人工成本降低，吴校长以消费者为中心，做了课程价值升级，选择加盟了一家比较不错的在线课程品牌。通过打通线上和线下的融合，增强客户体验，满足个性化需求。

“在我看来，东方优播做轻的模式比较有看点。整体的大逻辑在于，分别背靠新东方、腾讯。新东方直接为它输送老师、现成的课程体系；借助腾讯巨大的品牌效应，为它提供流量支持。但这种优势是其他培训机构，尤其是我们这种小微机构无法比拟和复制的。所以我选择做小做精。”

在现有的市场环境下，吴校长选择精、转的道路。只做大语文，服务跟上去。降低整体成本的同时，课程价格定位更人性化些。同时，注重坪效，提高场地利用率。在疫情期间，有些机构为了缓解房租压力，要么选择场地分租出去，要么选择减少机构面积。而吴校长则采用做大生源的方式。

“很多机构的坪效没有几乎都没有达到100%，对于现在的教育机构而言，基本坪效能达到1万就已经很高了，平均在6000-8000。我们目前增加坪效的方式，就是不断做大生源，增加学生的人数。但这个市场投入也是巨大的。”吴校长说。

“教育培训机构真正的灾难应该是复课后的3个月。疫情期间是艰难，但是还不至于死掉。恢复元气至少要到下半年10月以后。当然这个也要看，哪一类。班课恢复较快，一对一会比较慢。艺术培训，今年都难恢复。特别是有重资产的教育培训机构，更是船大不好掉头。”一位K12机构负责人刘老师说到。

的确，疫情期间在没有现金流入的情况下，很多教育培训还不得不面对场地、固定设备长期闲置，巨大人力成本支出等压力。复课后，除了面对招生压力，依旧还有各类的“资金包袱”：昂贵的IT设备、软件、课程研发、房租、人力成本等等。

对教育培训机构而言，将重资产运营模式转化成轻资产方式，甩开包袱，轻装前进，显得越来越重要。那怎么样做到轻资产运营呢？

一、轻组织

建立人效评估机制，留住核心人才，淘汰部分人才。同时，以合伙人、期权鼓励、薪酬绩效及福利制度等，实现利益共享，风险共担。

二、轻运营

通过借力技术，运用线上工具，如在线直播平台、教务管理系统、营销工具等，打通线上与线下的融合，更高效的管理校区、老师、学员，把重资产模型转为轻资产。

同时，对于场租等固定成本支出。可以考虑场地分租、扩大生源，提高坪效的方式增强场地利用率，以租赁的方式购置设备等。但无论以哪种方式做轻，教育是本质，产品立足是根本，服务质量、教学品质一定要看重。

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