开了15年的火锅老店，5个升级方法让营业额涨了39%

鑫盛肥牛火锅店，位于陕西省咸阳市，成立于2005年。15年来，积累了不少老客户，目前90%的客户都是老客户。在当地也很有名，经常做一些公益行动，比如高考免费给考生提供绿豆水，在当地口碑不错。另一方面，十多年来，一直保持着900多套公寓的单店规模。没有做大做强，也没有开连锁店，品牌严重老化。然而，这种流行病迫使他们主动升级，同时发现了自己更多的潜力。

1、调整就业结构，裁员50%

在咸阳市，规模近千平米的餐厅员工基本不低于50人，新生肥牛员工始终在50-60人，看似正常有序，缺一不可。但疫情期间，既有被动的原因，也有主动的原因。他们重组了人事结构:精简正式工人，开始兼职，固定人员，设置职位和职责，确定工资。

首先，砍掉中层能力弱的经理，大堂经理留在前厅，厨师留在后厨房。所有员工都有问题，可以直接向这两个人举报；其次，对于厨房洗碗机，取消所有正式工人，采用小时工。对于前厅服务员，分配如下:大堂一人看6套，包间一人看2套，只服务清洗玻璃器皿和茶壶，其他全部交给小时工；前台收银，从疫情前的2人到现在的1人，规定经理必须能登记，忙的时候能补岗；疫情前前厅有5个伙食处理员，现在降为2人+1个机器人。整个餐厅有五个小时工。

按小时计费，分配如下:厨房小时工:晚上7-11点，负责清洗厨房所有大型餐具；前厅小时工:晚上九点到十二点，清理小餐具、桌面垃圾、地面垃圾；高峰时段工作人员:节假日、周五、周六、周日使用，下午6-7点负责清理小批量餐具，下午7-8点负责取菜加汤底，晚上8-9点取菜加汤加餐具；流动小时工:2个流动小时工，万一上面的小时工不来，就换掉。

“启动小时工，解放服务员的手，让他们只服务，做好工作。我们的营业额在4月份飙升，一半的功劳要归功于我们的服务质量。”杨静说。

2、改变工资结构，每天分红

在当地，餐馆服务员的平均工资是2400元，而新生胖牛的服务员工资可以达到3000-3500元。薪酬体系如下:工资总额=基本工资+绩效工资+人民效率工资+日分红；基本工资:每个岗位按当地标准执行；绩效工资:根据本岗位基础工作完成程度，支付相应的绩效工资；人薪:超过岗位效率指标，提前完成岗位工作，超额完成，综合利润率给予奖励；日分红:业绩细分为每天，超额完成目标，根据不同的标准发放不同的现金奖励。

之前晚上11点以后，员工不想接待客户。群里宣布顾客上楼吃饭，服务员没有回复。特别是实行每日分红后，员工积极性很高，期待每天服务更多的客户，更好的客户，从而增加收入。新生的日分红是多少？

首先制定一个日营业额计划:根据不同的季度和月份，将营业额指标分配到每周，然后根据每天接待的客户数量分配日营业额。比如周五周六周日生意好，可以分多点；其次，员工每天分红必须具备三个条件:1。员工必须当天值班；2.对食品、服务、卫生没有投诉；3.营业额超过当日规定的营业额。

再次，不同摊点获得的日分红不同:新生日分红分为五档，根据超过营业额的金额制定不同的分红标准。比如5月1日基本成交量2万，达到2.3万，每人每天分红10元，达到2.5万，每人每天分红20元，以此类推，封顶50。“我们每年都不分红。是骗人的。当我们为员工画一个大蛋糕时，我们不能吃它。员工的激情从哪里来？每天的分红不一样。看看现在，就算晚上12点有客户来，群里也会喊有客户上楼，都在抢着上菜。”杨静说。

3、菜单“瘦身”，营业额60万高于利润90万

疫情期间，他们第二次减菜单，从70多减到了50多，多少有些忐忑。但当营业额同比增长39%的时候，新生肥牛确定这一步是对的。为什么新生每次都成功的减菜单？

这与它集体出动全部人员的策略不无关系:一是采购配合财务，产生粮食采购清单、成本、利润等各种数据；二是收银员配合大堂经理给出每道菜的点餐率等各种数据；三、其他员工对切好的菜进行删减或保留意见；第四，整合所有信息，确定新菜单，发布新菜单。

除了这三次大规模的菜单删减，新生肥牛每季度都会对菜品进行排名，砍掉最后三个菜品或者换上新的，所有菜单都保持“高频率”的点菜状态。

4、调整动线，走最短路线，做最好的服务

鑫盛肥牛位于一楼厨房和二楼用餐区。2019年初，二楼用餐面积扩大到近1000㎡，厨房还在一楼。不合理的地方越来越多:伙食处理人员太多，疲惫不堪，效率低下，对顾客的提醒和错单频繁。2019年5月，他们升级了空间布局，把厨房搬到了二楼。

根据餐厅的动态路线分析，整个二楼呈U型布局——厨房位于U型开口处，顶部+两侧包房，最右侧为窗厅。“U”型布局实施后，有三个变化:第一，食物处理器的数量从5个改为3个(包括1个机器人)；第二，菜路人的路线最短，最顺畅；第三，服务员检查更方便，服务更及时。

除了动线，包间也进行了优化，增加了2包和3包。杨静介绍说“咸阳很有人情味，熟人之间会互相掏钱。其实都是弱者，每个人都想有隐私，包括吃饭。”到目前为止，新生肥牛共有19间包房。

5、每天购买一次送货，每十天购买一次送货

此前，新盛肥牛的所有采购都是买方和厨师负责，导致燃料费、高铁费和餐费，一次几百元，同时耽误了厨师的工作。再加上采购不定期，不定量，很快就用光了，谁的价格低谁就买，导致菜品不稳定，成本高低，各项指标难以控制，财务，厨房等等。

后来他们把日常采购分为本地蔬菜采购和国外冷冻产品采购两部分，平均十天送一次。买方联系提前选定的冷冻产品卖方备货，由冷库批发市场供应链发货，发货成本几十块。在当地的蔬菜采购中，一天一送，买家对比同类蔬菜的卖家，找到性价比最高，每天都能送到门口的卖家。

根据以往的周转情况，准确估算消耗量，订6斤就给6斤，给8斤就给8斤。新生肥牛将花费3万元向员工汇报学习，对提出方法和建议的员工给予现金奖励，并将权力下放给每个人，发挥他们的主动性...这些做法都来源于创始人朱总的感觉:“一家火锅店，必然会有瓶颈期，不能忍，想尽一切办法升级。只有这样才能不被淘汰”。

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